Strategisches Framing der Marktkommunikation (MaKo) als „Digitaler Enabler und Compliance Core“

I. Executive Summary: Das Strategische Mandat der Marktkommunikation

A. Die MaKo: Vom Back-Office zum Business Enabler

Die Marktkommunikation (MaKo) in der deutschen Energiewirtschaft wird intern häufig als eine reaktive, administrative Funktion wahrgenommen, deren Hauptzweck darin besteht, regulatorische Vorgaben umzusetzen und Prozesse zu verlangsamen. Diese Interpretation unterschätzt die fundamentale Rolle der MaKo und führt zu einer sogenannten „Back-Office Trap“ – einer Fehleinschätzung, die die Akzeptanz und Wertschätzung der MaKo-Mitarbeiter mindert.1 Die Konsequenz dieser fehlerhaften Wahrnehmung ist, dass strategische Abteilungen wie Vertrieb und IT die MaKo als bremsenden Overhead betrachten, anstatt sie als unverzichtbaren Partner zu sehen.

Die MaKo ist grundsätzlich das zentrale Element, das die regulatorischen und datengetriebenen Rahmenbedingungen für alle anderen Geschäftsbereiche eines Energieversorgers vorgibt. Da der Meter-to-Cash (M2C) Prozess das Fundament aller Einnahmen sichert 2, repräsentiert die MaKo de facto die

Operative Unternehmensführung des EVU. Die MaKo-Roadmap, bestimmt durch strenge BNetzA- und BDEW-Regelwerke 3, bildet somit die strategische Grundlage, an der sich die Unternehmensentwicklung orientieren sollte.

Um dieses interne Bild nachhaltig zu korrigieren, ist eine strategische Neupositionierung erforderlich. Die MaKo muss als das „Operational Resilience Core“ des Energieversorgers etabliert werden. Analytisch betrachtet stellt die MaKo das "nervöse System" der Organisation dar 4, das alle Prozesse koordiniert und die finanzielle Integrität sowie die Marktfähigkeit sichert.

Die Funktion der MaKo als „Resilienter Kern“ basiert auf dem P-O-T-Dreieck (Prozesse – Organisation – Technologie) und muss eng mit den Funktionen Unternehmensstrategie, Compliance und Finance verzahnt werden. Die Arbeit der MaKo wird definiert durch:

• Prozesse: Streng regulierte Marktprozesse wie GPKE, WiM und GeLi Gas, die das Fundament effizienter Marktkommunikation bilden.2
• Organisation: Die Schnittstellen zu anderen Abteilungen (Vertrieb, Abrechnung, Kundenservice) zur Gewährleistung der Flawless Execution.5
• Technologie: IT-Prozesse und die Integration in die technische Betriebsführung der IT-Landschaft (z.B. in SAP IS-U-Systemen 6).

Die zentralen Aufgaben der MaKo, insbesondere die Beherrschung der Meter-to-Cash (M2C) Prozesse, bilden das Fundament der modernen Energiewirtschaft.2 Das empfohlene strategische Framing konzentriert sich daher auf drei Säulen: Compliance-Sicherheit, Sicherstellung des M2C-Prozesses und die Funktion als technischer Wegbereiter (Enabler) für die Digitalisierung, insbesondere im Kontext intelligenter Messsysteme (iMSys) und dynamischer Tarife.

II. Die MaKo-Wahrnehmung: Ursachenanalyse des internen Bildes

A. Analyse des Wahrnehmungsparadoxons (The Back-Office Trap)

Die Schwierigkeiten, die Grundlagen der MaKo-Aktivitäten intern zu vermitteln, resultieren direkt aus der inhärenten Komplexität des regulierten deutschen Energiemarktes. Die Energiewirtschaft basiert auf einem hochkomplexen Rollenmodell, das Lieferanten (LF), Messstellenbetreiber (MSB), Bilanzkreisverantwortliche (BKV) und Übertragungsnetzbetreiber (ÜNB) einschließt, die alle durch strikte, sich ständig ändernde Regeln verbunden sind.8 Diese wachsende Regelungsdichte erzeugt naturgemäß immer weitere und komplexere Prozesse.8

Interne Abteilungen interpretieren diese notwendige Prozessdichte häufig als übermäßige Bürokratie.

• Die IT-Abteilung sieht die MaKo-Funktion möglicherweise primär als reaktive Anpassungsarbeit von Standardsoftware wie SAP IS-U 6, anstatt die MaKo-Mitarbeiter als Architekten der komplexen EDIFACT-Nachrichtenstandards (wie UTILMD und MSCONS) und des modernen AS4-Kommunikationsprotokolls zu würdigen.12
• Die Vertriebs- und Marketingabteilungen sehen die MaKo oft als Bremse für schnelle Produktlaunches. Sie streben nach Geschwindigkeit und Agilität, während die MaKo die Einhaltung regulatorischer Vorrangigkeit gewährleisten muss, was zu strategischen Konflikten führt. Die MaKo-Mitarbeiter stehen somit im Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit der Flawless Execution und dem Wunsch nach Speed-to-Market.

B. Die Gefahr der Prozess-Entkopplung

Ein kritisches Problem der aktuellen Wahrnehmung ist die psychologische Distanzierung der Mitarbeiter von der MaKo als Unternehmensfunktion.1 Wenn MaKo-Aktivitäten gedanklich von den Geschäftsbereichen getrennt und als etwas Fremdes angesehen werden, sinkt die Bereitschaft zur proaktiven und sorgfältigen Zusammenarbeit. Diese Entkopplung ist nicht nur ein kulturelles Problem, sondern ein direkter Faktor für erhöhtes operationelles Risiko.

Fehlerhafte oder inkonsistente Daten vom Messstellenbetrieb – die Grundlage der Messdatenverarbeitung – führen unweigerlich zu Folgefehlern in der Abrechnung, Bilanzierung und den nachgelagerten Marktprozessen.14 Verzögerte Datenbereitstellung oder Abstimmungsprobleme zwischen dem Messstellenbetrieb und der nachgelagerten MaKo erhöhen das Risiko von Compliance-Problemen und drohenden Strafen durch die Bundesnetzagentur (BNetzA).14 Die Fehlwahrnehmung der MaKo als bloßer Administrator korreliert somit direkt mit der finanziellen Instabilität des Unternehmens und stellt eine unmittelbare Bedrohung für die Bilanzierung und den Cashflow dar. Ein schlechtes internes Bild der MaKo ist daher ein erhöhter Compliance- und Finanzrisikofaktor, dessen Kosten die internen Fixkosten der MaKo-Abteilung bei Weitem übersteigen können.

C. Die Kosten der Fehlwahrnehmung

Die Unterschätzung der MaKo hat spürbare wirtschaftliche Konsequenzen. Erstens erschwert die fehlende Wertschätzung die Rekrutierung und Bindung von hochqualifizierten IT- und Prozessexperten. MaKo erfordert spezialisiertes Referenzwissen und Expertenwissen in komplexen Prozesslandschaften.2 Zweitens führt die Verletzung der Sorgfaltspflicht im M2C-Prozess zu direkten finanziellen und rechtlichen Konsequenzen.

Ohne ein funktionierendes, effizientes MaKo-System, das als internes Compliance-System agiert, drohen erhebliche rechtliche und wirtschaftliche Risiken.15 Die Einhaltung der externen Compliance-Vorgaben, wie sie von der BNetzA in MaKo-Festlegungen (z.B. MaKo 2022) definiert werden 3, ist nicht optional. Fehler in der Marktkommunikation können zu Verzug in der gesamten Prozesskette führen.14 Die MaKo ist somit nicht nur ein Kostencenter, sondern eine zwingende Risikokontrolle, deren fehlerhafte Funktion erhebliche Bußgelder und eine Verschlechterung der Marktposition nach sich ziehen kann.17

III. MaKo als Resilienter Kern: Regulatorik, Prozess und IT-Meisterschaft

A. Der MaKo-Mitarbeiter als Compliance Architect und Risiko-Minimierer

Die Hauptverantwortung der MaKo-Mitarbeiter liegt in der Sicherstellung der regulatorischen Resilienz des Unternehmens. Sie sind die operativen Umsetzer der komplexen Netz- und Messzugangsbedingungen (GPKE, WiM, GeLi Gas).2 Die Notwendigkeit der kontinuierlichen Anpassung an neue Vorgaben, wie die Mitteilungen zur Festlegung MaKo 2022 3, belegt, dass MaKo-Mitarbeiter kontinuierlich juristische Vorgaben in robuste, skalierbare IT-Prozesse übersetzen müssen. Dies erfordert die Fähigkeit, die Einhaltung sowohl interner Richtlinien als auch externer Gesetze, die von Branchen und Regierungen auferlegt werden, sicherzustellen.19

Die MaKo-Abteilung fungiert de facto als ein präventives Compliance-System.16 Durch die Gewährleistung der Prozessintegrität und die Einhaltung des komplexen Rollenmodells 8 minimiert sie das operationelle Risiko. Diese Detailarbeit dient letztlich dem Schutz der Unternehmensmarke und der Reputation. Compliance-Verstöße, beispielsweise fehlerhafte Lieferantenwechselprozesse oder inkorrekte Rechnungsstellung aufgrund von MaKo-Fehlern, wirken sich direkt auf die Kundenerfahrung und -zufriedenheit aus.14 Exzellenz in der MaKo sichert die „kontinuierliche positive Interaktion und die Qualität des Service“ 5, was die Kundenbindung fördert. Die MaKo schützt die Marke des Energieversorgers somit effektiv vor Reputationsschäden, die durch operationelle Fehler entstehen.

B. Die Technische Expertise: IT-Stack und SM-PKI-Sicherheit

Die Marktkommunikation ist tief in der technischen Infrastruktur verankert. Sie ist eine hochspezialisierte IT-Funktion, die auf der Automatisierung und Optimierung von Verbrauchsabrechnung und Vertragsverwaltung (M2C) im Backend basiert, oft unterstützt durch Systeme wie SAP IS-U.2

Das technische Fundament des elektronischen Datenaustauschs basiert auf dem EDIFACT-Standard (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport).12 Nachrichtenformate wie UTILMD, MSCONS und PARTIN sind erforderlich, um die Kommunikation zwischen den verschiedenen Marktrollen sicherzustellen. Die MaKo-Abteilung beherrscht diese Standards und ist verantwortlich für die prozesskonforme Umsetzung des Austauschs von strukturierten Geschäftsdokumenten.

Ein wesentlicher strategischer Aspekt ist die verpflichtende Migration auf das Kommunikationsprotokoll AS4 (Applicability Statement 4). Die Bundesnetzagentur hat diese Umstellung zur Erhöhung des Datenschutzniveaus im Stromsektor (GPKE, WiM, MaBiS) seit dem 01.04.2024 und für Gasmarktprozesse ab dem 01.10.2024 vorgeschrieben.13 Der entscheidende Punkt dieser regulatorischen Anforderung ist, dass die MaKo-Kommunikation auf den Schutzstandard einer Smart Meter Public Key Infrastructure (SM-PKI) gehoben wird.13

Dies bedeutet, dass MaKo-Mitarbeiter nicht nur Prozessmanager, sondern de facto Cybersicherheitsexperten für kritische Infrastruktur sind. Sie implementieren und verwalten Mechanismen wie Verschlüsselung und digitale Signaturen, um die Vertraulichkeit und Integrität sensibler Daten zu gewährleisten.12 Diese strategische Bedeutung der MaKo als Verteidiger der Datenintegrität und -sicherheit auf höchstem behördlich vorgeschriebenem Niveau muss als zentrales Framing-Element genutzt werden, um ihre Rolle zu militarisieren (im positiven Sinne: Wächter und Verteidiger der digitalen Infrastruktur).

C. M2C als Motor der Umsatzsicherung

Die Meter-to-Cash (M2C) Prozesse stellen das Rückgrat der gesamten Wertschöpfungskette dar. Sie sichern den gesamten Abrechnungszyklus und damit die Einnahmen des Versorgungsunternehmens.2 Die zuverlässige Übermittlung von Zählerständen und Lastgängen an die relevanten Marktteilnehmer ist eine Kernaufgabe der MaKo.14

Die Fähigkeit der MaKo, Datenqualität und Prozesskonsistenz zu gewährleisten, ist der entscheidende finanzielle Hebel. Fehlerhafte, unvollständige oder inkonsistente Daten, die aus dem Messstellenbetrieb stammen, führen unweigerlich zu Folgefehlern in der Abrechnung und Bilanzierung.14 Die MaKo-Mitarbeiter beheben nicht nur diese Inkonsistenzen, sondern sorgen durch die strenge Prozesskontrolle dafür, dass der gesamte Cashflow gesichert ist und Bilanzierungsfehler vermieden werden. Sie sind die Wächter der finanziellen Datenintegrität im Massenkundengeschäft. Die Komplexität steigt zudem durch Vorgaben wie die MaKo 2022, die Anpassungen der Bilanzierungsfristen und neue Prozesse wie der Austausch von Zählzeitendefinitionen für zeitvariable Tarife erfordern. Die praktische Unterstützung bei der Sicherstellung der Datenqualität, etwa durch Lösungen wie

Willi MaKo, die speziell bei der Bewältigung der Herausforderungen in der Messdatenverarbeitung assistieren, bildet hierbei eine werthaltige Ergänzung.14

IV. MaKo als Enabler der Energiewende und Innovation

A. Die MaKo in der Digitalen Transformation der Energiewende

Die Digitalisierung der Energiewende, angetrieben durch das Messstellenbetriebsgesetz (MsbG), ist untrennbar mit der MaKo verbunden. Die MaKo ist für die operative Umsetzung der MsbG-Grundprämissen verantwortlich, wozu die Messwerterhebung, -aufbereitung und -verteilung durch den MSB sowie die sternförmige Messwertverteilung gehören.18

Ohne die MaKo als reibungslose Datenverteilungsplattform können die intelligenten Messsysteme (iMSys) ihren geplanten Systemnutzen nicht entfalten.24 Die zuverlässige Übermittlung der Daten ist zwingend erforderlich, um Mehrwertanwendungen zu entwickeln, wie etwa Lastanalysen zur Bestimmung von Energieeffizienzmaßnahmen, Optimierung des Stromeinkaufs oder die Stromabrechnung selbst.22 Die MaKo-Mitarbeiter sind somit die Garanten dafür, dass aus Rohdaten tatsächlich ein Mehrwert generiert werden kann.

B. Ermöglichung Neuer Geschäftsmodelle (Dynamische Tarife)

Die MaKo ist der zentrale technische Enabler für innovative Vertriebsprodukte und die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Ein entscheidender Trend in der Energiewirtschaft ist die Einführung von variablen und dynamischen Stromtarifen.26 Diese Tarife, deren Preis zum Teil an den stündlich ändernden Börsenstrompreis gekoppelt ist, setzen zwingend ein intelligentes Messsystem (iMSys) voraus, das durch die MaKo in die Prozesse integriert werden muss.

Der Vertrieb kann aggressive, kundenbindende und gewinnbringende dynamische Tarife nur dann anbieten, wenn die MaKo die dafür notwendige, hochfrequente Datenkommunikation (z.B. 15-Minuten-Produkte im Day-Ahead-Markt 29) technisch und prozessual abbilden kann.27 Die MaKo ist in diesem Kontext nicht der Bremser, sondern der

strategische Flaschenhals, dessen effizientes Management über die Geschwindigkeit (Speed-to-Market) und die Machbarkeit neuer Geschäftsmodelle entscheidet. Ihre technische und prozessuale Expertise bestimmt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im digitalen Energiemarkt. Ohne die MaKo-Kompetenz bleiben die Vertriebsideen lediglich theoretische Konzepte.18

C. MaKo als Sparringspartner für Marktteilnehmer

Die Rolle der MaKo geht über die interne Prozessverwaltung hinaus. Sie ist der externe Kommunikationspartner zu anderen Marktteilnehmern. Das Framing sollte die MaKo intern als den proaktiven Teil des Unternehmens darstellen, der die digitale Transformation vorantreibt und sich dafür einsetzt, die „Handbremse zu lösen“.11 Durch die Etablierung eines soliden MaKo-Managements (solide Basis für erfolgreiches MaKo-Management 2) schafft das Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen, um mit Marktpartnern Kooperationen einzugehen und attraktive, innovative Angebote, wie variable Stromtarife, zu kreieren.18 Die MaKo-Abteilung muss intern als Experte für Referenzwissen und strategische Planung positioniert werden.

D. Willi MaKo: Der Valide Kern der Messdatenintegration

Die Qualität der Messdaten ist das primäre Fundament für die operative Resilienz und die finanzielle Integrität des Energieversorgers. Die Marktkommunikation ist direkt davon abhängig, dass die grundlegende Datenbasis – die Daten aus dem Messstellenbetrieb – korrekt, vollständig und fristgerecht vorliegt.14 Genau hier setzt die wertschöpfende Funktion von Lösungen wie

Willi MaKo an.

Willi MaKo unterstützt Energieversorger (EVU) und Messstellenbetreiber (MSB) dabei, die vielfältigen Herausforderungen der Messdatenverarbeitung im Kontext der Marktkommunikation zu meistern.14 Die Lösung adressiert die häufigsten Fehlerquellen und Risiken:

• Fehlerhafte Daten: Umgang mit fehlenden, inkorrekten oder inkonsistenten Daten des Messstellenbetriebs, welche unweigerlich zu Folgefehlern in der Abrechnung und Bilanzierung führen würden.14
• Prozessverzug: Sicherstellung der fristgerechten Datenbereitstellung, um Verzögerungen in der gesamten Prozesskette der Marktkommunikation und damit verbundene Compliance-Probleme und Strafen zu verhindern.14
• Inkonsistenz: Behebung von Abstimmungsproblemen zwischen dem Messstellenbetrieb und der nachgelagerten MaKo, wodurch Effizienzverluste vermieden werden.14

Die Fähigkeit der MaKo-Abteilung, solche Tools zur pragmatischen Problemlösung an der kritischsten Schnittstelle – der Datenübergabe vom Messwesen an die Marktprozesse – einzusetzen, belegt ihre Rolle als Operational Resilience Core. Sie stellt sicher, dass die hohen Anforderungen an die Datenqualität erfüllt werden, was die Basis für dynamische Tarife (IV. B.) und die fehlerfreie Rechnungsstellung (III. C.) bildet.

V. Strategische Framing-Modelle für die Kampagne

Die Kampagne zur Imageverbesserung der MaKo-Mitarbeiter muss auf klaren, strategischen Deutungsrahmen basieren (Framing), um die Wahrnehmung gezielt zu steuern. Das Ziel ist die Umdeutung der MaKo von der „reaktiven Verwaltung“ zur „proaktiven Kernkompetenz“ und „Sicherheitsgarantie“.

A. Framing-Modell 1: Der Compliance Shield (Der Wächter der Werte)

Dieses Modell adressiert die höchsten Risiken und die Notwendigkeit der Integrität.

• Problemfokus: Die regulatorische Komplexität und die daraus resultierende Gefahr erheblicher Bußgelder und Haftungsrisiken durch die BNetzA.15
• Moralische Bewertung: Integrität ist die Grundlage unseres Geschäfts (vgl. „Integrity is our DNA“ ). Compliance ist kein optionales Add-On, sondern die Existenzgrundlage.
• Kern-Claim: „MaKo: Die Garantie der Marktintegrität. Wir sind der Schutzschild gegen regulatorische und finanzielle Risiken.“
• Beweisführung: Interne Kommunikation sollte die präventive Funktion des MaKo-Systems hervorheben, das Kontrollen und Nachverfolgung von Verstößen übernimmt.16 Es muss klar dargelegt werden, dass die Prozessdichte der MaKo eine zwingende Risikokontrolle darstellt, die das Unternehmen vor hohen Strafen bewahrt.17

B. Framing-Modell 2: Der Digital Enabler (Der Architekt der Innovation)

Dieses Modell zielt darauf ab, die MaKo-Kompetenz als eine spezialisierte, hochmoderne IT-Fähigkeit darzustellen, die neue Einnahmequellen erschließt.

• Problemfokus: Das Wissen über Marktanforderungen und iMSys-Funktionalitäten kann ohne die korrekte, sichere technische Basis nicht monetarisiert werden.18
• Moralische Bewertung: Wir sind der Schlüssel zur zukunftsfähigen Energiewende und zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.
• Kern-Claim: „MaKo: Der IT-Interface zum Zukunftsmarkt. Wir übersetzen Vision in betriebsfähige Prozesse (AS4, iMSys).“
• Beweisführung: Fokus auf die technische Komplexität und die Sicherheitsanforderungen. Die AS4-Migration auf SM-PKI-Niveau 13 dient als Beweis für die höchste technische Expertise in kritischer Infrastruktur. Nur durch diese technischen Grundlagen können dynamische Tarife realisiert werden.

C. Framing-Modell 3: The Operational Resilience Core (Das Nervensystem der Organisation)

Dieses Modell verbindet die Back-Office-Funktion direkt mit dem Front-Office-Erfolg.

• Problemfokus: Fehlerhafte Prozesse führen zu Kundenunzufriedenheit, Servicebelastung und einer hohen Abwanderungsrate (Churn).
• Moralische Bewertung: Die Qualität des Service beginnt im Back-Office.4 Wir sichern die Versprechen, die der Vertrieb macht.
• Kern-Claim: „MaKo: Flawless Execution. Wir sichern die M2C-Prozesskette – für eine fehlerfreie Kundenabrechnung und maximale Zufriedenheit.“
• Beweisführung: Nutzung der Analogie des „Nervensystems“ der Organisation.4 Back-Office-Operationen (wie MaKo) bilden die solide Grundlage, auf die sich Front-Office-Aktivitäten stützen. McKinsey-Daten implizieren, dass die Verbesserung dieser Prozesse zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führt.4 MaKo sichert die notwendige "kontinuierliche positive Interaktion" mit dem Kunden.5

D. Framing-Modell 4: The Expert Engineer (Die Fachautorität)

Dieses Modell zielt auf die interne Wertschätzung und die Mitarbeiterbindung ab.

• Problemfokus: MaKo-Mitarbeiter werden als Verwalter wahrgenommen, ihre hohe Qualifikation wird ignoriert.
• Moralische Bewertung: Prozesspräzision und regulatorisches Fachwissen sind die höchsten Qualifikationen im regulierten Markt.
• Kern-Claim: „MaKo ist Engineered Efficiency. Prozesspräzision und regulatorisches Fachwissen als höchste Qualifikation.“
• Beweisführung: Betonen Sie, dass MaKo-Mitarbeiter Experten für Referenzwissen sind 2 und komplexe IT-Lösungen (wie SAP IS-U im Kontext von MaLo/MeLo-Management 10) beherrschen. Der ständige Wandel der BDEW-Regelwerke und Festlegungen erfordert eine ständige, hochspezialisierte Weiterbildung.29

E. Detaillierte Darstellung der Framing-Verschiebung

Die interne Kampagne muss eine klare Gegenüberstellung der alten, schädlichen Wahrnehmung und des neuen, strategischen Framings kommunizieren. Diese Verschiebung positioniert die MaKo-Rolle als zentralen Werttreiber.

Table 1: Die MaKo Rollenverschiebung: Von der Verwaltung zur Strategie

VI. Taktische Umsetzung und Kontinuierliche Kommunikation

A. Interne Kommunikationsstrategie und Kanäle

Die strategischen Framing-Modelle müssen durch gezielte taktische Maßnahmen in der Unternehmenskultur verankert werden.

1. Führungskräfte-Briefings (Framing 1 & 2): Das Top-Management muss die strategische Bedeutung der MaKo als Critical Infrastructure Defender verinnerlichen. Die Argumentation muss sich auf die Konsequenzen der AS4-Migration und die damit verbundene erhöhte Datensicherheit auf SM-PKI-Niveau konzentrieren.13
2. Success Stories und internes Marketing (Framing 3): Regelmäßige interne Kommunikationen sollten "MaKo-Erfolge" hervorheben. Beispielsweise kann die fristgerechte Implementierung einer komplexen BNetzA-Vorgabe (z.B. MaKo-Änderungen zum 01.04.2024 11) als strategischer Erfolg und als Beitrag zur Marktführerschaft des Unternehmens geframed werden.
3. Workshops und Cross-Training (Framing 4): MaKo-Mitarbeiter sollten als interne Experten ("Experten für Referenzwissen" 2) Kurse für andere Abteilungen anbieten. Dabei ist das Prinzip „Keep It Simple Stupid“ (KISS) 1 anzuwenden : Die Komplexität des Regelwerks sollte nicht als Selbstzweck dargestellt werden, sondern ihre Bedeutung für die Risikominimierung und die Kundenbindung erläutert werden. Ziel ist die Sensibilisierung für die Prozesse und die Vermeidung von Prozessinkonsistenzen.14

B. Messung des Erfolgs

Die Wirksamkeit der Framing-Kampagne muss anhand messbarer interner Kennzahlen überprüft werden, die eine Verschiebung der Wahrnehmung und der operativen Zusammenarbeit belegen:

• Qualitative Metriken: Anstieg der Anfragen aus den Abteilungen IT und Produktentwicklung für frühzeitige MaKo-Beratung bei neuen Projekten. Dies belegt die Anerkennung der MaKo als Digital Enabler (Framing 2).
• Quantitative Metriken: Reduzierung der Fehlerraten in den kritischen Schnittstellenprozessen (z.B. MaKo/MSB-Konsistenz 14) und eine messbare Senkung der Bearbeitungszeit für Lieferantenwechsel aufgrund optimierter Datenqualität.
• Kulturelle Metriken: Durchführung interner Umfragen zur Wahrnehmung: Wie wird die MaKo-Funktion eingestuft – als „strategisch“ vs. „administrativ“? Die Steigerung des Anteils der strategischen Einstufung belegt den Erfolg der Kampagne.

C. Übersicht der Framing-Ziele und Zielgruppen-Matrix

Die Anwendung der vier Framing-Modelle erfordert eine klare Adressierung der internen Anspruchsgruppen, um die psychologische Distanzierung 1 wirksam zu bekämpfen. Die Schnittstellen der MaKo sollten dabei die strategisch stärksten Rollen im Unternehmen sein.

Table 2: Strategische Framing Modelle und Zielgerichtete Interne Kommunikation

VII. Schlussfolgerung

Die Marktkommunikation in der Energiewirtschaft kann ihr internes Image nur dann nachhaltig verbessern, wenn sie nicht als reaktiver Overhead, sondern als strategische Kernkompetenz positioniert wird. Die Komplexität des Regelwerks (GPKE, WiM, GeLi Gas) und die hohen Anforderungen an IT-Kenntnisse und Prozessdisziplin sind keine Schwächen, sondern der Beweis für die hohe Spezialisierung und die unverzichtbare Rolle der MaKo-Mitarbeiter.

Die Empfehlung ist, die MaKo intern als den „Operational Resilience Core“ des Unternehmens zu framen. Dieser Kern garantiert die Einhaltung höchster Sicherheitsstandards (SM-PKI-Niveau durch AS4 13), sichert die Einnahmen durch fehlerfreie M2C-Prozesse 2 und fungiert als technischer Wegbereiter für die Digitalisierung und die Einführung dynamischer, wettbewerbsfähiger Tarife. Durch die gezielte Anwendung der vier vorgeschlagenen Framing-Modelle und die Etablierung der MaKo als strategischen

P-O-T-Steuerer wird es möglich, die spezifischen Sorgen und strategischen Interessen aller internen Anspruchsgruppen zu adressieren und das Bild der MaKo-Mitarbeiter von administrativen Verwaltern zu Compliance Architects und Digital Enablers zu transformieren. Eine solche Verschiebung der internen Wahrnehmung ist ein direkter Beitrag zur Risikominimierung, zur Steigerung der operativen Effizienz und letztlich zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Energiemarkt.

Referenzen

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